2003/2/8 (Sat） −心に残る名言 −

すっかりホームページ更新をご無沙汰していましたが、色々な方に頂く素敵な言葉を忘れてしまうのは勿体無いので、メモ書き代わりになりますが、記します。

• 今から約２０年前、大学の研究室の歓送会(卒業コンパと云ったかもしれません)で、「これからは一日一度は燃えてみよ」
• 今から１２年前、私どもの結婚式の披露宴にて、「育った文化が異なるのは当然。互いの文化を認め理解しあう努力をするように」
• そして今回、「新しいことには常に挑戦し続けよ。新しいことを発見したら分かりやすい新しい言葉を作り、そのコンセプトが伝わり易くする。そして発信する。他人が言わないことを云うのは危険であり、冒険である。新しいことには反対意見も出るだろうし足を引っ張ろうとする意見も出るだろう。そういうものである。しかし、それを広め世の中に知らしめるのは、サイエンスを志すものの義務である。サイエンスの進歩に寄与することを狙うのならば、鸚鵡返しをするのではなく、冒険をしよう。メンタルアドベンチャーに旅立とう。」

• 就業規則は社員に守らせる為にあると考えている人が多いようだが、そうではない。会社が守るためにあるのだ。例えば、10:00〜17:30という規則ならば 17:30に帰ることができるように仕事を組み立てる。もし残っていただくならばお願いして残業してもらう。
• 日経新聞の私の履歴書でSONYの大賀氏が連載していたが、あれだけ忙しい方が飛行機免許を取ったということに感動した。それくらいの余裕は作ろうと思ったら作ることができる。私(Ｎさん)も結構仕事を人に任せる方だけど、大賀さんに比べるとルーチンワークをしてしまっているのだろうと反省した。
• 上場を果たした時の感想は、「やっと有限責任になった」ということ。中学高校で習った株式会社は有限会社だが、上場するまでは、有限責任と同じ気分だった。
• アナリストは減収や減益に対して「何事が起こったのか」と詰め寄ってくる。経営をしていたら減収や減益も当たり前。私(Ｎさん)は無理な夢を語るのはいやだから、堂々と減収と云っている。

• 日本の企業は子会社を買収し、そこに親会社で使えない人間を送り込んだりする。それは絶対にやってはいけない。元々正常だった子会社も悪くなってしまう。
• 買収する時は、その会社に何人の社員が適正かを見極める。大概、その時点でその人数より多いので、その定員をあぶれた人は、新会社に連れていけない。キーパーソンを早めに見極め、その彼が必要な人を残す。
• 新しい会社ができたら、買収側から来たか元々子会社にいたかなどは関係ない。適材適所で考える。時に、買収側の担当者が子会社の担当の下になることもある。（これは日本企業ではあまり考えられない事例です）
• クビにする時は、２ヶ月前に言い渡す。２〜１２ヶ月分の積み増しをするのが普通。辞めさせられるのは辛いが、辞めた方が幸せだった事例もみている。適していない仕事に終身働くのは互いに勿体ない。

• 子会社を作るならば、絶対に株を持たせなければだめ。商売なんかうまくいくことは少ないのだから、いざという時に本気にさせる為には、自分の物と思わせる必要がある。
• 新規ビジネスは1.5年で立ち上がるかどうか。3年とか5年のビジネスプランなんて、技術も人も変わるので不確定要素が多すぎる。（設備投資型の大企業では異なるでしょうが、資本金の少ない中小企業ではこれくらいのスピード感は必須ということでしょう）